Les biais inconscients se forment automatiquement lorsque notre cerveau traite des informations. Ces préjugés, façonnés par nos expériences personnelles, notre culture et les normes sociales, influencent subtilement nos jugements et comportements.
Le domaine du recrutement est particulièrement concerné par les biais cognitifs.
Un recrutement de qualité, c’est le choix porté sur un candidat dont les compétences et les valeurs sont alignées avec les exigences du poste et la culture de l’organisation. Or, les préjugés conduisent souvent à des décisions de recrutement partiales et inéquitables qui ne répondent pas à cet objectif. Ils se traduisent également par une homogénéité excessive au sein des équipes, alors même que la diversité dans l’entreprise est facteur d’innovation et de performance.
Toutes les étapes du processus de recrutement y sont sujettes, de la définition du poste et des critères de sélection à la décision d’embauche en passant par la rédaction des offres d’emploi, le sourcing, la sélection et l’évaluation des candidats.
1. Définition du poste et des critères de sélection
Définir le poste et les critères de sélection des candidats est la toute première étape du processus de recrutement. Dès ce stade, des biais inconscients peuvent survenir :
Biais de confirmation :
il est courant d’intégrer dans les critères de sélection, le plus souvent de façon non intentionnelle, les caractéristiques de salariés qui ont réussi au poste. En ce faisant, le recruteur risque de mettre de côté la seule chose qui importe vraiment à savoir les exigences réelles du poste, et de négliger des compétences émergentes ou inhabituelles pourtant pertinentes.
Biais de stéréotype :
les stéréotypes sont susceptibles d’influencer les compétences ou caractéristiques recherchées, tels qu’une préférence pour des candidats jeunes, prétendument plus dynamiques que leurs ainés, ou pour des hommes au motif qu’ils auraient des aptitudes naturelles de leadership. En donnant une large place aux idées préconçues, ces stéréotypes écarteront du processus de sélection nombre de candidats intéressants.
Stratégies pour atténuer les biais de définition du poste
Analyse des besoins :
définir des critères de sélection objectifs en analysant les tâches spécifiques du poste. En identifiant clairement les responsabilités et compétences nécessaires pour les mener à bien, les recruteurs limitent les biais liés aux stéréotypes et ouvrent la porte à une plus grande diversité des candidats.
Participation collaborative :
impliquer différentes parties prenantes dans le processus de définition des critères. La variété des perspectives réduit les biais individuels et permet d’avoir une vision plus complète et équilibrée des besoins liés au poste.
2. Rédaction de l’offre d’emploi
L’offre d’emploi a pour but d’inviter les candidats répondant aux exigences d’un poste à présenter leur candidature. Du fait de biais inconscients, la formulation de cette offre dissuadera certains candidats compétents de tenter leur chance.
Biais de genre et culturels :
utiliser des termes attractifs pour certains groupes et dissuasifs pour d’autres. Par exemple, un langage stéréotypé pourra influencer la perception des candidats. Des mots comme « leader » et « déterminé » peuvent attirer plus d’hommes, tandis que des termes comme « collaboratif » ou « soutien » attireront davantage de femmes. Ces biais créent une fausse impression de ce à quoi devrait ressembler le candidat idéal et excluent involontairement certains groupes.
Biais d’affinité :
rédiger l’offre en fonction des caractéristiques des candidats précédemment sélectionnés ou des salariés ayant occupé l’emploi va dissuader les candidats dont les compétences transférables auraient pu être mises à profit.
Stratégies pour atténuer les biais de rédaction de l’offre d’emploi
Utilisation d’un langage inclusif :
rédiger l’offre d’emploi avec un langage neutre et inclusif. Cela implique d’éviter les termes genrés et de privilégier des formulations neutres. Des outils comme Gender-Bias Decoder aident à analyser et améliorer le langage des offres pour les rendre plus inclusives. Il ne s’agira pas pour autant d’éliminer de l’offre d’emploi certains traits spécifiques exigées pour le poste ni d’en faire un texte sans aucune saveur.
Relecture :
faire relire l’annonce par plusieurs personnes de divers horizons pour identifier et corriger les biais inconscients. Cette pratique permet de bénéficier de perspectives variées et de s’assurer que le langage utilisé n’exclura pas des candidats potentiellement intéressant pour le poste.
3. Sourcing des candidats
La recherche des candidats peut également être impactée par divers biais :
Biais de réseau :
réaliser ses recherches par l’intermédiaire des mêmes réseaux personnels et professionnels. Cela conduit à sélectionner de candidats issus de milieux similaires et limite la diversité au sein de l’organisation.
Biais de conformité :
préférer des candidats ressemblant à ceux précédemment embauchés, dont la formation et les expériences sont quasiment identiques. Une fois encore, des candidats ayant des parcours un différents, pourtant pertinents pour le poste, seront exclus de la recherche.
Stratégies pour atténuer les biais de sourcing
Diversification des canaux de recrutement :
utiliser divers canaux pour rechercher des candidats aux profils variés.
Programme de cooptation :
encourager vos collaborateurs à recommander des candidats de leurs propres réseaux. Un programme de cooptation, s’il incite à la diversité, donne souvent de bons résultats.
4. Tri et Pré-sélection des Candidats
Les biais inconscients peuvent influencer la manière dont les CV et les candidatures sont évalués :
Biais de similarité :
ce biais pousse à préférer les candidats qui ressemblent au recruteur en termes de parcours, d’expériences ou de caractéristiques personnelles. L’enrichissement des perspectives et des idées nouvelles s’en trouvera limité.
Biais de confirmation :
chercher dans le CV des informations qui confirment les impressions initiales sur un candidat et ignorer celles qui les contredisent. Une première impression négative basée sur une petite erreur de formulation peut conduire à négliger les réalisations importantes du candidat par exemple.
Effet de halo :
laisser une qualité positive (comme une formation dans une école prestigieuse) influencer de manière disproportionnée l’évaluation globale du candidat. À l’inverse, l’effet de cornes se produit lorsqu’une caractéristique négative (comme une période d’inactivité) affecte de manière excessive l’évaluation du candidat.
Stratégies pour atténuer les biais de pré-sélection des candidats
Anonymisation des CV :
retirer les informations personnelles non pertinentes des CV, telles que le nom, l’âge, le sexe ou l’origine ethnique, afin de se concentrer uniquement sur les compétences et l’expérience recherchées pour le poste. Cette technique, le « blind hiring », réduira les biais inconscients et permettra de se focaliser uniquement sur les qualifications professionnelles des candidats.
Critères objectifs et standardisés :
utiliser des critères clairs et standardisés pour la pré-sélection des candidats. Etablir une grille d’évaluation basée sur les compétences et expériences requises pour le poste. Cette approche permet de comparer les candidats de manière objective et de minimiser l’influence des biais personnels.
5. Conduite des entretiens
L’évaluation des candidats est au cœur du processus de recrutement. La vigilance s’impose pour que les biais inconscients, dont certains ont déjà été évoqués, ne nuisent à cette évaluation :
Effet de halo :
une qualité positive perçue chez un candidat influence de manière disproportionnée l’évaluation globale. Idem pour une qualité perçue négativement (effet de cornes).
Effet de contraste :
comparer inconsciemment un candidat à un autre plutôt qu’aux caractéristiques souhaitées pour le poste. Par exemple, un candidat peut paraître peu qualifié s’il passe après un candidat exceptionnel, même s’il répond parfaitement aux critères du poste.
Biais de similarité :
préférer les candidats partageant des traits ou des expériences similaires à ceux du recruteur.
Stratégies pour atténuer les biais de conduite des entretiens
Entretiens structurés :
avoir recours aux entretiens structurés. Les mêmes questions sont posées à tous les candidats, dans le même ordre.
Grilles d’évaluation :
utiliser des grilles d’évaluation pour évaluer les réponses des candidats selon des critères prédéfinis. Cela réduit l’impact des biais personnels et permet de comparer les candidats de manière objective et équitable.
Formation sur les biais inconscients :
former les intervieweurs à reconnaître et à gérer leurs propres biais.
6. Décision Finale
Embaucher ou pas ? A ce stade, nous pouvons retrouver le biais de confirmation : tout ce qui a pu confirmer les impressions initiales sur le candidat seront mises en valeur, et les informations négatives ignorées. L’effet de halo aura également une place de choix.
Reste le biais de groupe, qui survient lorsque la décision est prise au sein d’un collectif. Ce biais, également appelé biais de conformité ou pensée de groupe, se manifeste lorsque les membres prennent leurs décisions dans un souci d’harmonie ou pour éviter les conflits, sans évaluer de manière critique les alternatives. Il influence la sélection des candidats en incitant les membres du groupe à se conformer à l’opinion dominante ou à celle de leur responsable, même s’ils ont des réserves ou des avis divergents (auto-censure ou silence interprété comme un accord).
Stratégies pour atténuer ces biais de décisions finale
Discussions collectives équilibrées :
s’assurer que toutes les voix au sein de l’équipe de recrutement soient entendues et considérées de manière équilibrée. Encourager les membres à exprimer leurs opinions individuelles avant de rechercher un consensus permet d’atténuer ce biais.
Décisions basées sur des faits :
utiliser au maximum des critères objectifs pour prendre la décision finale. La grille d’évaluation a ici toute son importance.
Utilisation de la technologie :
l’outil est relativement récent mais certaines technologies basées sur l’IA peuvent véritablement aider à analyser les données des candidats de manière impartiale, à risquer une embauche sur la base d’une évaluation des compétences et expériences plutôt que sur des impressions subjectives.
7. Inconvénients et risques des biais cognitifs
En quoi ces biais inconscients peuvent-ils avoir des conséquences regrettables ? Après tout, le recrutement, c’est aussi une question de feeling. C’est à vous de juger :
Perte de chance de recruter des candidats qualifiés :
les biais inconscients peuvent conduire à écarter des candidats hautement qualifiés parce qu’ils ne correspondent pas aux stéréotypes ou aux préférences inconscientes des recruteurs.
Recrutement de candidats non qualifiés :
à l’inverse, ces biais sont susceptibles de motiver l’embauche de candidats ne possédant pas les compétences requises pour le poste.
Réduction de la diversité :
les biais inconscients conduisent au recrutement d’équipes homogènes, alors même qu’il est établi que la diversité au sein de l’entreprise est facteur de performance. Cela est démontré par de nombreuses études : les équipes diversifiées tendent à être plus innovantes, à mieux résoudre les problèmes et à prendre des décisions plus efficaces du fait de la variété des perspectives et des idées qu’elles proposent.
Réputation et image de marque :
les pratiques de recrutement biaisées nuisent à la réputation de l’organisation. Les candidats qui ont le sentiment que le processus de recrutement n’a pas été équitable et objectif partagent leur expérience sur les réseaux sociaux.
Problèmes éthiques et juridiques :
les biais sont parfois sources de discriminations involontaires, et exposent l’organisation à des sanctions.
Les biais inconscients posent un véritable défi dans le processus de recrutement. Ils conduisent à écarter de bons candidats et à sélectionner des personnes qui ne sont pas qualifiées pour le poste. Ils contribuent également à une homogénéité excessive des équipes, alors même que la diversité au sein de l’entreprise est un facteur établi de performance et d’innovation. L’utilisation de processus de sélection structurés, la formation sur les biais inconscients et l’ouverture à la diversité sont autant d’approches propices à des recrutements de qualité.
